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如何将没入推荐的品牌获得中标?

一老哥们亲自操刀的项目,他在客户关系不强,招标参数不利的情况下,用一个不在推荐品牌范围内的产品投标,最后成功中标。我根据他的经验,整理了一下这个项目成功的因素和过程,供大家参考学习。

这是一家国企的信息化的项目,金额不大,就500多万的预算。其中某个产品是该项目的大头,占了项目成本(注意不是预算)的一半。该产品的推荐品牌是进口A、进口B、国产CAB都没有用户关系,而C是有一定的用户关系的。

这哥们我们暂且叫他老陈,老陈在发标前一个月拿到了标底,是客户内部基层人员发给他的,让他修改一下招标参数,以递交给领导审批。

老陈看到标底,就知道该项目C支持哪家集成商,基本哪家就能中。而且对手很大的可能会同时找几家公司来围这个标,把价格做高。同时,老陈看得很清楚,C已经不可能支持他了。

于是,他拉了一个和C同档次的国产品牌D,价格比C还略有优势。他将参数改成比较中性的参数,同时,也将D写入到推荐品牌之中。然后,将修改后的标底发给了他的关系人。

接下来是漫长的等待过程,而且还是一个信息真空期,他的关系人无法承诺参数和推荐品牌一定能改成,他也在做更改不成的准备。

一个月后,标书发出来了,他找了一家公司买回标书,发现没有更改成功。和原来比,是一字未改。证明他当时的判断没有错,一定是C支持的集成商赢面会最大,而且对手肯定会找几家公司来围标。

于是,他在第一时间找到A和B品牌的厂商代表,表达了他想参与项目的想法。他从这两个厂商口中得知,他们并没有被C收买,虽然从标底上看没有太大的赢面,但还是会支持那些愿意放手一博去冲一冲的公司,因为他们也不愿意“被陪标”。

得到这些信息后,老陈大喜过望。马上又组织了两家公司去购买标书,并用这两家公司获得了A和B的项目授权书。老陈安排好人手,分别做这三家公司的标书。

这个项目对手最大的漏洞就是价格分占比非常大,占了60%,而且加星号的技术控标点非常少,AB和不在推荐品牌范围内的D都能够满足。老陈从这点判断,客户并不是非常强势,而且有很大的顾忌,怕被人质疑,除了在推荐品牌上稍微出格,其它条款方面都相对中性。

老陈抓住客户内部不团结,意见不一致,而且怕出事没人敢逆形势做事这一点,想通过投低价的方式,来获得中标的机会。

于是他的三家公司,分别投了D产品、A产品和B产品,其中投D的价格最低,投AB的价格比D20%左右。而D的定价也很简单,就是采购成本加上他的最低利润要求。

由于预算在500万左右,他预测对手会报在400多万,而他只要让投D的公司将价格报到300万左右,将近100万的价格差距,就会让客户内部进行激烈的博弈。他在客户内部关系虽然不强,但还是有人可以帮忙说说话。

投完标开标结果和他预测的差不多,他安排的三家公司投标价格最低,对手安排的公司最低价依然比他安排的最低价高出80多万。看到这个投标价格,他就觉得有一定戏了,客户内部要跨过三个低价的公司,去选择高价的投标商,决策的压力是非常之大的。

此时无论客户选最低价的三家中哪一家,都是他安排的公司,都是他中标。

过了几天,评标结果出来了,宣布投最低价的公司中标,正中老陈下怀!因为最低价的投的是D,成本是最低的,而次低和次次低的投的都是进口品牌,如果这两家中标,他的利润很难看,搞不好还会亏本。

老陈总结成功的经验时说:投出三个低价的公司都不是客户核心人员支持的,客户核心人员要选择高价中标的压力是非常之大的,也容易被纪委过问,这是他不愿意承担的政治风险。

既然如此,一不做二不休,客户核心人员选择最低价中标,风险就最小了。虽然最低价投的品牌没在推荐品牌范围内,但如果以此做为文章来废除差距这么大的最低价,同样这个品牌范围也会受到质疑。

小心谨慎的客户核心人员,他们的心理斗争和博弈,被老陈分析得一清二楚。老陈也正是利用了这点,在处于劣势的情况下,通过低价来制造混乱,从而赢得项目。

请注意,这里的低价,并不意味着非常低的利润或者低质。因为低价是相对的,对手太黑太自信,要大赚一笔,而老陈却追求合理利润,因此他的价格相对对手价格就是低价了。

这是非常经典的后来居上的案例,不一定放之四海而皆准,在目前这种政治环境下,这也不失为一种有效的打法。